Act One

Sept PIQs pour briser la glace !

Les Présentations Interactives en Questions (PIQs) conçues ou reprises par Act One ont pour objectif de briser la glace et de « PIQuer » la curiosité des participants. Elles permettent ainsi de créer un environnement de confiance et de convivialité au début d’une réunion ou d’une animation.

Lorsque nous animons un groupe, notre premier devoir est en effet de nous assurer que tout le monde sera dans les meilleures dispositions pour contribuer à son succès. Nous ne sommes pas maîtres du moral des participants, de l’effet qu’a pu avoir sur eux une mauvaise nuit ou les embouteillages du matin. En revanche, nous pouvons aider chacun à aborder l’animation comme un « moment à part » dans son quotidien, une occasion de s’exprimer, d’envisager de nouvelles perspectives et de découvrir les autres participants sous un nouveau jour !

En créant la confiance et en introduisant le thème de notre intervention , nous créons ainsi une communauté qui comprend et incarne le principe selon lequel « aucun d’entre nous n’est aussi innovant que l’ensemble d’entre nous ».

Découvrez, en suivant le lien ci-dessous, quelques exemples de PIQs que nous utilisons pour briser la glace lors de nos missions. Nous les avons regroupés en trois catégories, selon le temps disponible, pour un groupe de 8 à 12 personnes : moins de dix minutes, entre dix et trente minutes, plus de trente minutes.

Bonne lecture et à très bientôt pour partager nos expériences de PIQueurs !

 

Qu'est-ce qu'un bon sujet d'innovation ?

Mettre en place une démarche d'innovation au sein d’une entreprise est déjà en soi un véritable défi  d'innovation ! Et parfois même l'un des plus délicats... Le succès repose en effet sur un grand nombre de facteurs : le soutien de la Direction, la définition du périmètre d'intervention et la clarté des livrables, la constitution de l'équipe, etc.

Un point rarement abordé et néanmoins crucial est celui des sujets sur lesquels porte l'innovation et notamment des premiers sujets, qui déterminent la perception de la démarche par les collaborateurs et démontrent (ou non) sa capacité de réussite. Or le choix n’est pas aussi simple qu'il paraît, car si le champ des possibles est immense, il s’avère souvent difficile de sélectionner le bon candidat.

Ce choix peut d'ailleurs se transformer dans certains cas en véritable casse-tête ! Danger de mécontentement si le "territoire" d'un autre département est menacé, sujets trop abstraits qui risquent de ne jamais aboutir, questions polémiques qui pourraient rallumer de vieilles querelles... Les embûches sont nombreuses et nous avons donc réfléchi à un outil simple, permettant à l'équipe en charge de la démarche de fixer les règles du jeu, ou de sélectionner ses propres sujets si elle en a la maîtrise.

• Deux objectifs complémentaires doivent être visés : motiver les participants, afin que tous s’approprient et portent durablement la démarche d’innovation, et rassurer les décideurs, qui pourraient craindre que la démarche ne nuise à leur propre action.

• Six critères permettent de valider la pertinence des sujets d’innovation initiaux en effectuant un premier tri parmi ceux proposés, et en améliorant les sujets retenus.
  

Sur cette grille de critères clés, la graduation des notes se fait sur une échelle de -1 à 3 correspondant aux appréciations suivantes : -1 est une note qui signifie que le sujet est potentiellement "pire que de ne rien faire" sur le critère correspondant. Par exemple un sujet qui sèmerait la discorde serait noté -1 sur le critère "consensuel". La note 0 décrit un statu quo "ni mieux ni pire qu'actuellement" et enfin les notes de 1 à 3 permettent de graduer l'appréciation positive de "bien" à "formidable".

Les critères sont enfin appariés car complémentaires et potentiellement contradictoires. Ambitieux mais Réaliste, Riche mais Ciblé, Valorisant mais Consensuel... Le sujet idéal est rare et précieux. L'objectif n'est donc pas forcément de viser la perfection mais de sélectionner les sujets ayant la meilleurs "surface" sur le mapping en connectant toutes les notes.

Si vous avez déjà été confrontés à ce type de situation et que vous connaissez de tels sujets, n'hésitez pas à les partager avec nous et avec les lecteurs de ce site, parce que nous en sommes toujours friands et qu'ils feront certainement des émules...

Faire Evoluer les Esprits - Howard Gardner

Il arrive parfois, au cours des animations du Brainstorming IDEAL, que l'explication de la première règle (des Idées uniquement) déclenche cette question toute simple de la part d'un des participants : "Qu'est-ce qu'une idée ?" Nous avons pris l'habitude, au sein d'Act One, de répondre tout aussi simplement "Une idée est une réponse à la question". C'est un raccourci très efficace en animation, mais il y a bien plus à dire...

C'est ce qu'entreprend Howard Gardner, l'inventeur de la Théorie des Intelligences Multiples, dans son ouvrage "Faire Evoluer les Esprits" (Changing Minds dans l'édition d'origine). Car avant de changer les idées, encore faut-il les comprendre.

Une idée est un concept, une histoire, une théorie ou une compétence, nous apprend Howard Gardner. Ainsi nous reconnaissons l'orage à ses caractéristiques visuelles (les éclairs) et sonores (le tonnerre), même si nous n'avions jamais vécu cet orage en particulier. C'est le concept. Les histoires suivent rapidement, faites de loups-garous ou de légendes urbaines sur l'ami d'un ami, foudroyé dans sa voiture et miraculeusement indemne. La théorie nous apprend que le champ magnétique résultant des frictions dans l'atmosphère ouvre une brêche dans laquelle s'engouffrent les rayonnements cosmiques pour former les éclairs (Hé oui !). La compétence consiste tout naturellement à ne pas se retrouver en dessous, contrairement à l'ami d'un ami...

Illustré par de nombreux exemples à la fois drôles et limpides, avec une mention spéciale pour la stratégie des buveurs de bière dans un pub (!), l'ouvrage nous entraine alors dans la voie de l'évolution et du changement des idées. Et démontre que les processus de transformation de nos pensées sont toujours graduels et progressifs, y compris lorsque nous avons le sentiment d'un changement brutal, d'une "révélation" : celle-ci s'est en fait lentement formée au cours du temps avant d'éclore dans notre esprit. Comme deux amis se séparent peu à peu et réalisent soudainement un jour qu'ils ne sont plus amis, où encore comme la conscience écologique s'est construite durant des décennies avant d'occuper l'avant-scène médiatique. Et ce changement s'opère bien entendu à quatre niveaux : les concepts, les histoires, les théories et les compétences.

Un ouvrage passionnant à chaque page, rédigé par l'un des grands maîtres des mécanismes de l'intelligence, que nous recommandons très fortement à tous ceux qui souhaitent d'une façon ou d'une autre influencer le cours des pensées. Les leurs ou celles des autres...

Payer pour les idées est une idée qui ne vaut rien

Notre revue annuelle des "plateformes d'innovation collaborative" est une fois encore riche d'enseignements. La montée en puissance des réseaux sociaux familiarise les utilisateurs tandis que le développement des logiciels distants rend l'outil plus simple à déployer pour l'entreprise. A l'image de Gmail, les SaaS (Software as a Service) ne demandent en effet aucune installation, s'adaptent à tous les ordinateurs et sont accessibles "toujours et partout".

Au-delà des aspects purement techniques, ces logiciels ont aussi un impact culturel. Pour le meilleur lorsqu'ils favorisent le partage d'information entre tous les acteurs d'un projet innovant, dans et hors de l'entreprise, comme User Voice. Et pour le pire lorsqu'ils installent un schéma de rémunération des idées, à l'image de Stigit. Car payer les idées emprisonne l'entreprise dans un système d'avantages acquis qu'elle aura du mal à quitter en cas de difficulté, et ruine le principe même de l'innovation collective...

Les raisons les plus évidentes tiennent aux effets secondaires néfastes. Les idées étant difficiles à évaluer, et plus difficiles encore à quantifier financièrement, leur rémunération est souvent l'objet d'une âpre négociation lorsqu'il s'agit d'une prime directe. L'inverse de la relation qu'aimerait avoir l'entreprise avec ses collaborateurs les plus innovants. C'est pourquoi ce type de rémunération fait dorénavant place aux systèmes à points, sur le modèle des mécanismes de fidélisation des clients.

La seconde difficulté consiste à bien comprendre et mesurer l'apport de chacun dans le processus de génération d'une idée. Il est presque aussi choquant de rémunérer celui qui la formalise que de ne payer que le buteur dans une équipe de football. Car le cheminement des idées est long, complexe et très collectif, même lorsqu'il est porté par un individu entreprenant. La répartition des points est alors un casse-tête qui débouche, une fois encore, sur le risque d'un sentiment d'injustice.

C'est enfin l'ensemble de la culture de l'innovation qui est menacée par la rémunération des idées. Car alors, que rémunère au juste le salaire des collaborateurs ? L'exécution et les tâches répétitives uniquement ? Payer les idées c'est affirmer en creux que le contrat de base ne les couvrait pas, et qu'elles doivent donc faire l'objet d'une prime. Et donner une bien triste image de la culture de l'entreprise, qui devrait toujours avoir à coeur de confier à ses collaborateurs la tâche et l'avenir de la tâche, afin précisément de les valoriser.

Les être humains sont ainsi faits qu'ils aiment donner des idées et savoir que leurs idées ont été utiles. La principale récompense d'une idée est à la fois très simple et redoutablement ambitieuse : c'est de la mettre en oeuvre ! Et 100% des perdants ont tenté leur chance avec les systèmes de rémunération, pour apprendre ceci : payer pour les idées est une idée qui ne vaut pas un centime...

Edito Actonews : "Les réseaux sociaux... et alors ?"

Peu à peu, les réseaux sociaux ont gagné ma vie, depuis l'ouverture de mon compte personnel sur Facebook il y a bientôt trois ans, jusqu'à la publication de cette note sur le blog d'Act One aujourd'hui. Comme les emails lorsque j'étais étudiant, ou la téléphonie mobile lorsque j'ai commencé à travailler, ils changent ma vie et stimulent à la fois ma curiosité et ma réflexion en m'ouvrant de nouveaux horizons.

Or il est troublant de constater que les questions soulevées autour de moi par ces nouveaux outils de communication soient si proches de celles qui se posaient déjà alors. Et au-delà des incompréhensions et des peurs liées à toute forme de changement, la question qui revient le plus souvent est celle du sens : Est-ce bien utile ? N'est-ce pas un nouveau gadget qui aura bientôt disparu ? Les réseaux sociaux... et alors ?

Alors, de même que le télégraphe a été l'un des facteurs clés de la Révolution Industrielle, comme nous le rappelle Tom Standage dans son ouvrage "The Victorian Internet", les réseaux sociaux annoncent une nouvelle révolution. Car au lieu de recevoir le signal du changement six mois après qu'il ait été émis par un journaliste ou un écrivain, nous le reçevons six minutes après, directement sur notre téléphone mobile.

Au lieu de le recevoir passivement comme par la radio ou la télévision, nous le rediffusons à notre tour, nous l'apprécions (ou non) et nous le commentons en rajoutant notre pierre à son édifice, à la fois créateurs de contenu et créateurs de liens.

Enfin et surtout, au lieu d'être intelligent à deux nous sommes dorénavant intelligent à deux cents dans un vaste brainstorming sans interruption de distance ou de temps. Et ces deux cents ne sont pas n'importe qui. Ils sont tous ceux que nous avons rencontrés et choisi de conserver sur notre parcours, tous ceux qui ont compté pour nous, quelle qu'en soit la raison.

Parents, camarades, collègues, partenaires de sport ou de jeu, rencontres d'un soir ou amis d'enfance, les réseaux sociaux semblent n'avoir aucune limite dans la population qu'ils brassent. Il est certes possible (et utile) d'y distinguer des groupes pour personnaliser les informations partagées. Mais il est fréquent d'y retrouver une même information, qui sera ensuite interprêtée par chacun selon sa relation avec nous, son humeur ou ses attentes que nous ne pouvons pas anticiper.

Si le dialogue est toujours présent, une nouvelle forme d'interaction apparaît donc, non plus entre deux personnes comme la dialectique des philosophes grecs mais entre un vaste nombre de personnes dans une "omnilectique" propre à notre époque. C'est d'ailleurs cette formidable interaction collective que canalise Nathalie Dupuis-Hepner, en charge du partage des connaissance entre 144 000 consultants au sein d'Ernst & Young.

Alors s'il est vrai qu'aucun d'entre nous n'est aussi intelligent que l'ensemble d'entre nous, les réseaux sociaux sont peut-être notre première véritable chance de construire une intelligence collective à l'échelle de la planète. Et peut-être juste à temps...

Retrouvez la dernière Newsletter d'Act One ici : www.actonews.net